通過前后兩件事的比較，或許可以看出李曉寧的價值觀選擇——

一件事發生在最近。秀域引進了一個EPMO乳腺射頻保養項目(射頻乳腺衛士)。這個項目由廣州醫大婦產科專家陳萍教授等研發，能夠將包括癌細胞在內的增生組織都消滅在萌芽狀態，而正常健康的乳房組織通過射頻乳腺衛士，也有助于疏通腺管、提高新陳代謝。

另一件事則發生在幾年前。國內一家非常著名的基因公司找到李曉寧，問李總我們能不能合作開展基因測序?李曉寧則委婉回答，讓我再看看吧。

從生意的角度，賬是算得出來的。作為國內最大的健康美容連鎖機構，秀域近千家直營店再加上26家“春語”醫療美容直營店，如果與該基因公司合作，一個客人能掙一萬元，一年找一千個客人出來就是一千萬元。并且，該公司堪稱國內基因測序行業領頭羊，它的檢測肯定是安全的。

但最終李曉寧還是放棄了和這家基因公司的合作。

事實上，近年來乳腺癌的發病年齡呈年輕化趨勢，乳腺癌也成為了中國女性最常見的癌癥。對于射頻乳腺衛士項目的引進，李曉寧的判斷是，所謂預防大于治療，很多疾病等你發現的時候，在臨床治療上已經晚了，但預防的責任醫院做不到。而通過5年600例的臨床驗證，乳腺射頻衛士有效率達90%以上，同時獲得了國家專利和歐盟CE認證，這款產品可以給更多女性安全的保障，是一個積善積福的項目。

而同樣是乳腺癌，基因測序只能判斷說你有多少得病的概率——可能得和真得是兩回事，但如果秀域給顧客這種心理暗示，她可能緊張得半死，天天想，最后真得了怎么辦!

——簡言之，對于引進的產品，秀域要的是為客戶提供解決方案。重點在于“解決”二字。

價值觀的玫瑰

前段時間，李曉寧去長沙參加了阿拉善SEE年會。作為這一國內知名公益組織的會員，李曉寧對阿拉善懷有感情，她甚至還曾拉著一眾高管去阿拉善開會和團建。而每年的沙漠節水小米捐助，秀域都在一眾國內知名品牌中名列前茅。

但李曉寧從不認為阿拉善SEE只是一個簡單捐錢的公益機構，而是把它看作一個匯聚企業家力量，務實“解決”環境難題的組織。比如SEE有個特別的APP，它會對每個會員的付出進行積分，其指標又分成了參加組織的公益活動時間、會員的發展等，而捐款的金額在這里的積分數并不是最多，且所有的考核也都不會考慮到各個會員的社會地位。

事實上，阿拉善能夠將一群久經商場的老將匯聚在一起干一件事，李曉寧認為最大的原因在于堅守初心和價值觀的魔力。這一點，一個保持活力的公益組織和一家保持活力的企業都是一樣的。

回想過去十多年，秀域從0到近千家直營店，每個階段都會面臨不同的難題。難題的產生，正是外部壓力和內部壓力失衡的一個表現。李曉寧的解決辦法是不斷通過組織變革帶動企業的競爭力提升，而舊的矛盾不斷解決新的矛盾也不斷出現，秀域的終極競爭力是什么?

銷售額1個多億的時候，只要產品賣得好就行了，換句話說，依靠優秀的銷售人員就能解決;10個億的時候，發現產品價值差異化、流程標準化不強，李曉寧就成了秀域最大的產品經理，同時大刀闊斧推進信息化、互聯網化變革;到今天，秀域20億，早已成為行業第一，就像任正非說的，走進無人區，秀域的對手是誰?

——只能也只會是自己的初心。

秀域剛剛創業時，正值美容行業龍蛇混雜，虛的實的都有，而秀域發軔之初的初心就是想開一家不騙人的美容院。

“不騙人”具體怎么量化?李曉寧把三個字引申成為安全、有效、價效比合理的健康美麗服務供應商。正是基于對初心的堅守，秀域才能做到這些年不炒作、不賣假貨，會跟著顧客的需求去尋找解決方案，而不是跟著盈利去尋找營銷方式。

諸如前文所提到的射頻乳腺衛士和基因測序故事，也正是這一價值觀的表現。而多年來秀域上馬新項目，唯一的問題永遠是：這個新項目究竟為顧客帶來了什么新的價值，而非去看它可以賺多少錢。

可量化的是數據，不可量化的是文化

一臺電子產品的良好運行靠硬件也靠軟件，一家企業亦如此。

解決硬件問題，可以依靠各種管理工具。

比如五六年前，秀域在全國開出600多家直營店時，士氣正昂揚。掌舵人李曉寧卻決定暫緩擴張步伐——所有人都不理解。

彼時，美容行業草莽到什么程度?大家都拿個小本記錄，憑經驗和感覺辦事，稍不留神就陷入死無對賬的境地。李曉寧對秀域為顧客創造的價值有著絕對的自信。但是，她問自己：秀域的門店管理能力足以支撐體量的迅速膨脹，持續給顧客創造價值嗎?

回答是否定的。基于此，秀域決定上馬ERP系統。一片混亂。“這套系統服務門店的上限是多少?”回答，“備套兩份的話，最多上限1000家。”李曉寧咬咬牙，“廢了，另找供應商重做!”

這一投入就是一個多億。旁人眼中，資金乃至時間上的成本都只是一個數字，只有經營者本人或者同樣做企業的人才會明白那種痛苦——燒的可都是辛苦換來的血汗錢啊。那個階段，公司資金鏈緊張到很多門店該重新裝修都被迫延期。更痛苦的是，系統并不能立刻帶來效益，員工集體反對，“行業都不這么干，秀域有病嗎?”僅上海公司兩個月內一線離職率就高達26%。

但咬緊牙關過了那個坎后，秀域成功轉型為國內唯一一家真正完成信息化轉型的美容連鎖機構，從此翻山越嶺。

那硬件之外的軟件呢?只能通過價值觀解決。

李曉寧講過這樣一個故事：一個體重略胖的客人要求通過秀域去臺灣做減重手術。殊不知，這個要求卻被秀域減重代謝手術總顧問黃致錕教授拒絕了。

業務團隊不理解：客人真心要求做，為什么不給做?哪有收了錢主動退的?

最后電話打到李曉寧那里。李曉寧一聽便明白了兩方爭論的焦點。她告訴業務團隊： “黃教授是名醫，不是商人!”“醫生只給病人推薦最合適的治療方法，而不是收錢最多的方法，教授認為那個客人也就超重幾斤，這幾斤通過秀域的古方減肥、營養代餐等方案就能達到，為什么要去做手術?”

“不為良相，便為良醫”，李曉寧說自己以前不太能理解這句話，認識黃教授之后，突然明白了。良相和良醫都需要一個心懷百姓，為他人帶來安全、幸福的價值觀。這一點，對一個好的企業來講，也是基礎。

事實上，秀域成長過程中很多名醫的價值觀深刻地影響了李曉寧。從王鋼柱教授、原林教授到黃致錕教授，李曉寧告訴團隊，雖然我們不是醫生，但我們要以醫生的價值觀來看待所有的醫療項目，嚴謹、專業，對顧客負責任。

對于一家企業而言，能夠量化的是數據，不能量化的是文化。而文化的原點正是價值觀。

如果僅僅靠數據管理一家企業，這家企業可能是一家理性的企業，但理性的企業不一定能贏得社會尊重，只有通過價值觀的確立和堅持，團隊才能真正心在一起地形成合力。價值觀，是一種確保組織不會背離初心的約束力。