中國傳媒聯(lián)盟 據(jù) 商界在線 訊：繼6月底金錢豹北京最后一家門店關(guān)閉后，位于延安中路的上海金錢豹餐飲總部，也進入了休業(yè)狀態(tài)，宣布金錢豹全面倒閉。

在這座八層的歐式酒店里，自助餐廳內(nèi)部一片漆黑，柜臺里的面包過期發(fā)霉，宴會室空無一人，大廳里枯坐著一群等待工資的員工和焦急打電話的供應(yīng)商。

商界記者|胡瀟

金錢豹曾是餐飲業(yè)現(xiàn)象級品牌，一度被冠以“最貴”自助餐廳，一家門店光裝修費動輒就是幾千萬元。它甚至打破了中國大陸自助餐市場的空白窘境，曾盛極一時，餐廳價值高達15億元。

一邊是實體店的集體衰落，一邊是互聯(lián)網(wǎng)餐飲的沸沸揚揚，金錢豹從急速擴張到關(guān)店不斷，從被資本賤賣到拖欠供應(yīng)商貨款，這背后折射出的是餐飲市場的整體式微，自助餐模式的慢性自殺和中國暴富心理的升級。

14年沉沉浮浮的金錢豹怎么了？它的倒下會給中國的自助餐行業(yè)帶來怎樣的影響？

“暴富”心理，成就了金錢豹

金錢豹，來自寶島臺灣。

上世紀80年代，袁昶平正值而立之年。彼時臺灣經(jīng)濟開始復(fù)蘇，KTV、夜總會、豪華汽車旅館和珍珠奶茶店，都是誕生于臺中。

一次偶然的機會，在“軍隊背景”的父親介紹下，袁昶平認識了當時臺北最知名的“幸星”酒店的邵姓老板，兩人相當投機，于是合作經(jīng)營“幸星”。

“幸星”酒店這種行業(yè)，往往帶有色情意味，很容易觸及“紅線”，而袁昶平積累的人脈發(fā)揮了重要作用。

坊間屢屢有傳言說，他與蔣介石的第二個兒子蔣緯國“過從甚密”，一位上校是他與蔣緯國的“聯(lián)絡(luò)人”。袁昶平在軍中的關(guān)系也一直沒斷，妻子魏云菱曾參選臺中市議員，他在空軍機械專科學(xué)校的同學(xué)會，還專門設(shè)立了一個網(wǎng)站，號召支持“袁昶平同學(xué)的太太”。這些坊間消息，使得袁昶平在1991年首次開設(shè)金錢豹酒店時，臺中的黑白兩道“都買袁昶平的賬”。

金錢豹能夠快速發(fā)展的一個重要原因，是袁昶平在經(jīng)營“幸星”時，發(fā)現(xiàn)了臺灣人喜歡“豪華、氣派與女服務(wù)員多”的酒店的特點。

于是，他下了大本錢經(jīng)營。比如請經(jīng)紀公司嚴格篩選公關(guān)小姐，因此，金錢豹的公關(guān)小姐，“身價”都比同行高許多。除此之外，當時位于臺中中港路、號稱東南亞最大酒店的金錢豹中港店，因占地廣闊、外觀氣派成為臺中市的地標，許多娛樂類電視節(jié)目經(jīng)常以金錢豹作為臺中市的代名詞。

當世界經(jīng)濟的版圖逐漸偏向中國大陸，金錢豹自然也是這版圖的一角。2000年，袁昶平到大陸旅游，他發(fā)現(xiàn)上海每年有近10萬對新人結(jié)婚，然而卻沒有多少高端餐飲可以選擇，這讓他意識到中國內(nèi)地高端餐飲的機會。

金錢豹上海分店和電影中的布達佩斯大飯店

2003年10月，金錢豹正式進駐上海，首創(chuàng)“大型奢華自助餐廳”概念。店面平均營業(yè)面積高達7000至8000平方米，1000萬以上裝修預(yù)算，每天供應(yīng)超過四百種菜色，生魚片、法式鵝肝、美式牛排和哈根達斯等一應(yīng)俱全。即使定價高達每人238元，仍吸引每年近500萬人次消費，金錢豹迅速成了中國高端自助餐的鼻祖。

這種商業(yè)策略，在當年毫無疑問是成功的。2003年，中國的人均GDP剛剛突破萬元大關(guān)，中國消費文化正進入暴富心態(tài)的第一階段：追求物質(zhì)和數(shù)量的雙重積累。

兩次賣身，從上市到迅速衰落

到了2010年，金錢豹在國內(nèi)已經(jīng)開設(shè)18家門店，營業(yè)額近9億元。

袁昶平的想法是，希望“3年內(nèi)在大陸拓展40家店面、年營業(yè)收入挑戰(zhàn)30億元人民幣”，除此之外，袁昶平還計劃金錢豹于2011年下半年在港交所掛牌上市。

然而，金錢豹在內(nèi)地高舉高打的市場擴張中，高端自助餐的弊端也被擴大：一個門店3000萬，利潤不到成本的10%，資產(chǎn)和模式實在太重。這些問題，讓金錢豹的上市之路越來越艱難。

袁昶平等不及了，2011年7月，他將金錢豹內(nèi)地的經(jīng)營權(quán)，以15億元作價轉(zhuǎn)手賣給了私募股權(quán)投資集團安佰深。開始加快布局二線城市，并計劃金錢豹2015年，實現(xiàn)銷售20億元，建成50家門店。

然而，計劃趕不上變化。金錢豹并沒有如安佰深期待的一般，將足跡拓展到全國各地，反而由于各種原因，逐漸陷入了發(fā)展瓶頸。2014年金錢豹全年僅開設(shè)了3家門店，2015年更是一家新店未開，虧損達到4.44億元。

迫于經(jīng)營壓力，安佰深開始二次轉(zhuǎn)手金錢豹，2015年金錢豹再次易主，嘉年華國際以2.53億港元收購了金錢豹99.9999%的股權(quán)。

嘉年華是中國唯一公開上市的大型旅游、酒店及零售綜合項目開發(fā)商。接受金錢豹之后，嘉年華希望能夠利用其餐廳網(wǎng)絡(luò)，同嘉年華的其他業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

金錢豹第一次賣身給安佰深，是為了“曲線救國”，給上市鋪路；第二次賣身給嘉年華，則是為了扭轉(zhuǎn)經(jīng)營，深度拓展期產(chǎn)業(yè)鏈，同時降低金錢豹包括房租等剛性成本。

在艱難轉(zhuǎn)型過程中，金錢豹的確有過短暫復(fù)蘇。據(jù)嘉年華2015年年報描述，“金錢豹于2015年服務(wù)的顧客人數(shù)超過200萬及超過6萬張餐桌，雇員人數(shù)超過2600人。”

金錢豹有喜宴和自助餐兩塊業(yè)務(wù)。喜宴業(yè)務(wù)較為隨意，“有訂單就接，沒訂單就不接。但是自助餐不是，自助餐要每天采購食材，沒人來吃就浪費了。”高昂的成本需要足夠多的消費者來支撐，但二三線城市難以找到如此高的消費能力。

盲目的擴張，導(dǎo)致金錢豹資金鏈斷裂。2016年，金錢豹的餐廳數(shù)量縮減到13間餐廳，其中4間設(shè)于北京4間設(shè)于上海。這意味著，僅一年的時間里，金錢豹的就退出了8個省份的11個一二線城市，并且關(guān)閉了13家餐廳，雇員人數(shù)也從原來的2600人銳減至1100人。

顯然，理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，二次賣身并沒有為金錢豹帶來好運氣。嘉年華國際2016年年報顯示，嘉年華國際餐飲業(yè)務(wù)收入約為4.39億元，餐飲業(yè)務(wù)業(yè)績虧損約為7245萬元。嘉年華國際在財報中也明確表示，餐飲業(yè)務(wù)業(yè)績就是來自于2015年收購的金錢豹。

有業(yè)內(nèi)人士惋惜，金錢豹可能挺不過今年，如今金錢豹上海總部也人去樓空，老板失聯(lián)，高管失蹤，印證了這個猜測。

“中國式剩宴”的慢性病

沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。

在經(jīng)歷上市和轉(zhuǎn)型失敗、供應(yīng)商上門討債和連續(xù)關(guān)店之后，金錢豹這家曾經(jīng)的餐飲巨頭，在經(jīng)歷了14年的輝煌之后，開始走向沒落。

金錢豹敗走麥城的原因，到底是什么？

1.餐飲重資產(chǎn)模式的死胡同

高端自助餐廳不同于夫妻店，步子大了容易扯著蛋。

2011年之后，金錢豹一度擴張到26家門店，高速的擴張帶來的是更大的投入，金錢豹每家店面積達到數(shù)千平方米，裝修費動輒上千萬元。

多倫多相關(guān)負責人說，自助餐和其他餐飲不一樣，這是一個上千萬的重資本運營模式，需要大量采購、儲存，這需要雄厚的資本支撐。自助餐廳的采購壓力很大，如果食材經(jīng)過中間商的幾道轉(zhuǎn)手，新鮮度很難保證。

但是高端餐飲受眾面有限，尤其是開到二三線城市，根本沒有多少人消費得起。運營跟不上，實體店租金壓力越來越大，有的店還沒有度過養(yǎng)店期就已經(jīng)歇業(yè)。

再加上三公消費的影響。有金錢豹的用戶就說，自己的會員卡充值了上萬的元，平時舍不得花，團拜會、表彰會、聯(lián)誼會才去吃幾次，如果卡不是別人送的或者單位報銷，誰會把這么多錢充到這里面。

2.管理混亂，食品危機，崩塌從內(nèi)到外

內(nèi)部管理混亂是金錢豹的死穴。

6年前，袁昶平把金錢豹股權(quán)整個打包賣給投資公司，投資公司雇職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營，這就一定會出問題，采購、供應(yīng)鏈等任何環(huán)節(jié)都能導(dǎo)致死亡，金錢豹的新團隊已經(jīng)沒有當時的初心。

再一個，金錢豹沒有合理的一個晉升及薪酬機制。有員工匿名表示，金錢豹最夸張的是，當“臺干”缺員的時候，甚至?xí)呐_灣直接“空運”一個來。這樣不公平的制度直接導(dǎo)致了金錢豹企業(yè)幫派氛圍太濃，團隊與團隊成員之間勾心斗角，導(dǎo)致內(nèi)耗嚴重。

嘉年華國際收購金錢豹之后，在不足一年之內(nèi)更換兩次高管人員。投資公司的介入導(dǎo)致金錢豹管理層更加混亂。

讓一個餐飲企業(yè)最快的死法可能就是食品安全問題。金錢豹混亂的管理，讓金錢豹的品質(zhì)不斷下降，“四高一低”的壓力下，金錢豹大幅加大食材成本的投入，無疑進一步壓縮了企業(yè)的盈利空間，不得以縮減菜品，減少人工投入為代價。

2013年01月8日央視曝光“假魚翅”事件，金錢豹就在大名單之列。雖然之后金錢豹停賣魚翅和鮑魚，但品牌形象已經(jīng)大打折扣。

3.經(jīng)營模式老化，年輕人不買賬

金錢豹從巔峰到落沒，與其經(jīng)營模式的老化有直接關(guān)系。

比格比薩的創(chuàng)始人趙志強說，在過去，人們對自助餐的認識就是“扶墻進扶墻出”。因此自助餐廳們多是以數(shù)量取勝。隨著中國生活水平的提高，海參、鮑魚這類產(chǎn)品逐漸走入普通人生活，自助餐也不再是新鮮事。“大而全”很容易被歸類為味道不佳、食材不好的隊伍，“專而精”成為自助餐界吸引客流的主要手段之一。

自助餐競爭優(yōu)勢在于特色化和精品化，囊括一切的金錢豹反而沒有任何優(yōu)勢。長期被捧為行業(yè)標桿的金錢豹尚不覺察，在菜品、食材質(zhì)量、行業(yè)定位等方面調(diào)整很慢。

當下，隨著餐飲業(yè)各項成本的上升，原先自助餐的價格紅利正在逐漸消失，大眾自助餐幾十元的價格帶已經(jīng)很難體現(xiàn)出食材的品質(zhì)和口味（確實沒有讀懂）。

從消費層面上，自助餐同質(zhì)化嚴重、品牌缺乏新鮮特色、定價和定位難以打動人；從文化層面上，自助餐缺乏明顯的流行引爆點，缺少文化噱頭。這些品類特點和時代原因，都鉗制著自助餐的進步。

“大鍋飯”形式的自助餐已經(jīng)不再受年輕人追捧，正在失去目標客群。

4.藍海變紅海，除了金錢豹都在轉(zhuǎn)型

經(jīng)過十余年的發(fā)展，自助模式被廣泛應(yīng)用，自助餐出現(xiàn)了“市場小競爭大”的業(yè)態(tài)。有公開數(shù)據(jù)顯示，目前僅北京就有1145家自助餐。在火鍋、烤肉、海鮮等細分品類之下，又分別至少有100家。

而縱觀幾大城市的調(diào)查顯示，連鎖品牌僅占自助餐總體品牌數(shù)量的9.8％。其中門店數(shù)最多的好倫哥有60家門店，還遠遠算不上超級連鎖。

餐飲行業(yè)如今到了十字路口，面臨環(huán)境壓力，企業(yè)主要有兩條路可走：轉(zhuǎn)型降低單桌利潤，走親民路線，比如井上回轉(zhuǎn)壽司、金撈火鍋；或者徹底轉(zhuǎn)型為輕模式下的精品小店模式，比如比格比薩等。

傳統(tǒng)高端自助餐廳也在轉(zhuǎn)型。好倫哥在保持自助形式不變的基礎(chǔ)上，放棄西餐自助的局限，根據(jù)顧客年輕化的需求打造各類主題：如西部牛仔和海洋，打造了北京（估計這段的資料來自北京的媒體吧，不說清楚就讓讀者很費解，這是哪里的地兒啊）東大橋98元自助旗艦店。它的升級思路是，以提升服務(wù)比重和用餐體驗拉升價位，把幾百元的價格降低到幾十到一百多元。

肯德基日本自助餐廳內(nèi)提供70多種的菜品，限制用餐時間，人均90元人民幣。還有一些高端自助餐品牌的解決方案是采取單點式自助，下單之后廚房再制作，保證食物的品質(zhì)，也解決了浪費問題。

現(xiàn)如今好倫哥、火焰山等平價自助餐品水平，在一定程度上已經(jīng)趕上了金錢豹。而與金錢豹在同一價格水平的大漁鐵板燒、黑松白鹿等，在產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)方面都比金錢豹更具優(yōu)勢。

結(jié)語

眼看它起高樓，眼看它樓塌了。金錢豹走向衰落的背后，折射出的是自助餐市場的整體式微，涌動著消費升級的暗流：一邊是新興餐飲的強勢崛起，大肆圈地擴張；一邊是傳統(tǒng)餐飲暗淡退場，擊鼓傳花。

自助餐市場并非行將朽木。導(dǎo)致失敗的往往是曾經(jīng)的成功經(jīng)驗，但是市場是不斷變化的，刻舟求劍只能失敗，看風駛船才有一線生機。

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