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    剛剛,老板跑路了!最后一家金錢豹關(guān)門,“中國式剩宴”怎么了?

    時間:2017-07-07 14:51 來源:商界在線作者:商界在線
    中國傳媒聯(lián)盟 據(jù) 商界在線 訊:繼6月底金錢豹北京最后一家門店關(guān)閉后,位于延安中路的上海金錢豹餐飲總部,也進入了休業(yè)狀態(tài),宣布金錢豹全面倒閉。

    中國傳媒聯(lián)盟 據(jù) 商界在線 訊:繼6月底金錢豹北京最后一家門店關(guān)閉后,位于延安中路的上海金錢豹餐飲總部,也進入了休業(yè)狀態(tài),宣布金錢豹全面倒閉。

    在這座八層的歐式酒店里,自助餐廳內(nèi)部一片漆黑,柜臺里的面包過期發(fā)霉,宴會室空無一人,大廳里枯坐著一群等待工資的員工和焦急打電話的供應(yīng)商。


    商界記者|胡瀟

    金錢豹曾是餐飲業(yè)現(xiàn)象級品牌,一度被冠以“最貴”自助餐廳,一家門店光裝修費動輒就是幾千萬元。它甚至打破了中國大陸自助餐市場的空白窘境,曾盛極一時,餐廳價值高達15億元。

    一邊是實體店的集體衰落,一邊是互聯(lián)網(wǎng)餐飲的沸沸揚揚,金錢豹從急速擴張到關(guān)店不斷,從被資本賤賣到拖欠供應(yīng)商貨款,這背后折射出的是餐飲市場的整體式微,自助餐模式的慢性自殺和中國暴富心理的升級。

    14年沉沉浮浮的金錢豹怎么了?它的倒下會給中國的自助餐行業(yè)帶來怎樣的影響?

    “暴富”心理,成就了金錢豹

    金錢豹,來自寶島臺灣。

    上世紀80年代,袁昶平正值而立之年。彼時臺灣經(jīng)濟開始復(fù)蘇,KTV、夜總會、豪華汽車旅館和珍珠奶茶店,都是誕生于臺中。

    一次偶然的機會,在“軍隊背景”的父親介紹下,袁昶平認識了當時臺北最知名的“幸星”酒店的邵姓老板,兩人相當投機,于是合作經(jīng)營“幸星”。

    “幸星”酒店這種行業(yè),往往帶有色情意味,很容易觸及“紅線”,而袁昶平積累的人脈發(fā)揮了重要作用。

    坊間屢屢有傳言說,他與蔣介石的第二個兒子蔣緯國“過從甚密”,一位上校是他與蔣緯國的“聯(lián)絡(luò)人”。袁昶平在軍中的關(guān)系也一直沒斷,妻子魏云菱曾參選臺中市議員,他在空軍機械專科學(xué)校的同學(xué)會,還專門設(shè)立了一個網(wǎng)站,號召支持“袁昶平同學(xué)的太太”。這些坊間消息,使得袁昶平在1991年首次開設(shè)金錢豹酒店時,臺中的黑白兩道“都買袁昶平的賬”。

    金錢豹能夠快速發(fā)展的一個重要原因,是袁昶平在經(jīng)營“幸星”時,發(fā)現(xiàn)了臺灣人喜歡“豪華、氣派與女服務(wù)員多”的酒店的特點。

    于是,他下了大本錢經(jīng)營。比如請經(jīng)紀公司嚴格篩選公關(guān)小姐,因此,金錢豹的公關(guān)小姐,“身價”都比同行高許多。除此之外,當時位于臺中中港路、號稱東南亞最大酒店的金錢豹中港店,因占地廣闊、外觀氣派成為臺中市的地標,許多娛樂類電視節(jié)目經(jīng)常以金錢豹作為臺中市的代名詞。

    當世界經(jīng)濟的版圖逐漸偏向中國大陸,金錢豹自然也是這版圖的一角。2000年,袁昶平到大陸旅游,他發(fā)現(xiàn)上海每年有近10萬對新人結(jié)婚,然而卻沒有多少高端餐飲可以選擇,這讓他意識到中國內(nèi)地高端餐飲的機會。

    金錢豹上海分店和電影中的布達佩斯大飯店

    2003年10月,金錢豹正式進駐上海,首創(chuàng)“大型奢華自助餐廳”概念。店面平均營業(yè)面積高達7000至8000平方米,1000萬以上裝修預(yù)算,每天供應(yīng)超過四百種菜色,生魚片、法式鵝肝、美式牛排和哈根達斯等一應(yīng)俱全。即使定價高達每人238元,仍吸引每年近500萬人次消費,金錢豹迅速成了中國高端自助餐的鼻祖。

    這種商業(yè)策略,在當年毫無疑問是成功的。2003年,中國的人均GDP剛剛突破萬元大關(guān),中國消費文化正進入暴富心態(tài)的第一階段:追求物質(zhì)和數(shù)量的雙重積累。

    兩次賣身,從上市到迅速衰落

    到了2010年,金錢豹在國內(nèi)已經(jīng)開設(shè)18家門店,營業(yè)額近9億元。

    袁昶平的想法是,希望“3年內(nèi)在大陸拓展40家店面、年營業(yè)收入挑戰(zhàn)30億元人民幣”,除此之外,袁昶平還計劃金錢豹于2011年下半年在港交所掛牌上市。

    然而,金錢豹在內(nèi)地高舉高打的市場擴張中,高端自助餐的弊端也被擴大:一個門店3000萬,利潤不到成本的10%,資產(chǎn)和模式實在太重。這些問題,讓金錢豹的上市之路越來越艱難。

    袁昶平等不及了,2011年7月,他將金錢豹內(nèi)地的經(jīng)營權(quán),以15億元作價轉(zhuǎn)手賣給了私募股權(quán)投資集團安佰深。開始加快布局二線城市,并計劃金錢豹2015年,實現(xiàn)銷售20億元,建成50家門店。

    然而,計劃趕不上變化。金錢豹并沒有如安佰深期待的一般,將足跡拓展到全國各地,反而由于各種原因,逐漸陷入了發(fā)展瓶頸。2014年金錢豹全年僅開設(shè)了3家門店,2015年更是一家新店未開,虧損達到4.44億元。

    迫于經(jīng)營壓力,安佰深開始二次轉(zhuǎn)手金錢豹,2015年金錢豹再次易主,嘉年華國際以2.53億港元收購了金錢豹99.9999%的股權(quán)。

    嘉年華是中國唯一公開上市的大型旅游、酒店及零售綜合項目開發(fā)商。接受金錢豹之后,嘉年華希望能夠利用其餐廳網(wǎng)絡(luò),同嘉年華的其他業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

    金錢豹第一次賣身給安佰深,是為了“曲線救國”,給上市鋪路;第二次賣身給嘉年華,則是為了扭轉(zhuǎn)經(jīng)營,深度拓展期產(chǎn)業(yè)鏈,同時降低金錢豹包括房租等剛性成本。

    在艱難轉(zhuǎn)型過程中,金錢豹的確有過短暫復(fù)蘇。據(jù)嘉年華2015年年報描述,“金錢豹于2015年服務(wù)的顧客人數(shù)超過200萬及超過6萬張餐桌,雇員人數(shù)超過2600人。”

    金錢豹有喜宴和自助餐兩塊業(yè)務(wù)。喜宴業(yè)務(wù)較為隨意,“有訂單就接,沒訂單就不接。但是自助餐不是,自助餐要每天采購食材,沒人來吃就浪費了。”高昂的成本需要足夠多的消費者來支撐,但二三線城市難以找到如此高的消費能力。

    盲目的擴張,導(dǎo)致金錢豹資金鏈斷裂。2016年,金錢豹的餐廳數(shù)量縮減到13間餐廳,其中4間設(shè)于北京4間設(shè)于上海。這意味著,僅一年的時間里,金錢豹的就退出了8個省份的11個一二線城市,并且關(guān)閉了13家餐廳,雇員人數(shù)也從原來的2600人銳減至1100人。

    顯然,理想很豐滿,現(xiàn)實很骨感,二次賣身并沒有為金錢豹帶來好運氣。嘉年華國際2016年年報顯示,嘉年華國際餐飲業(yè)務(wù)收入約為4.39億元,餐飲業(yè)務(wù)業(yè)績虧損約為7245萬元。嘉年華國際在財報中也明確表示,餐飲業(yè)務(wù)業(yè)績就是來自于2015年收購的金錢豹。

    有業(yè)內(nèi)人士惋惜,金錢豹可能挺不過今年,如今金錢豹上海總部也人去樓空,老板失聯(lián),高管失蹤,印證了這個猜測。

    “中國式剩宴”的慢性病

    沒有成功的企業(yè),只有時代的企業(yè)。

    在經(jīng)歷上市和轉(zhuǎn)型失敗、供應(yīng)商上門討債和連續(xù)關(guān)店之后,金錢豹這家曾經(jīng)的餐飲巨頭,在經(jīng)歷了14年的輝煌之后,開始走向沒落。

    金錢豹敗走麥城的原因,到底是什么?

    1.餐飲重資產(chǎn)模式的死胡同

    高端自助餐廳不同于夫妻店,步子大了容易扯著蛋。

    2011年之后,金錢豹一度擴張到26家門店,高速的擴張帶來的是更大的投入,金錢豹每家店面積達到數(shù)千平方米,裝修費動輒上千萬元。

    多倫多相關(guān)負責人說,自助餐和其他餐飲不一樣,這是一個上千萬的重資本運營模式,需要大量采購、儲存,這需要雄厚的資本支撐。自助餐廳的采購壓力很大,如果食材經(jīng)過中間商的幾道轉(zhuǎn)手,新鮮度很難保證。

    但是高端餐飲受眾面有限,尤其是開到二三線城市,根本沒有多少人消費得起。運營跟不上,實體店租金壓力越來越大,有的店還沒有度過養(yǎng)店期就已經(jīng)歇業(yè)。

    再加上三公消費的影響。有金錢豹的用戶就說,自己的會員卡充值了上萬的元,平時舍不得花,團拜會、表彰會、聯(lián)誼會才去吃幾次,如果卡不是別人送的或者單位報銷,誰會把這么多錢充到這里面。

    2.管理混亂,食品危機,崩塌從內(nèi)到外

    內(nèi)部管理混亂是金錢豹的死穴。

    6年前,袁昶平把金錢豹股權(quán)整個打包賣給投資公司,投資公司雇職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營,這就一定會出問題,采購、供應(yīng)鏈等任何環(huán)節(jié)都能導(dǎo)致死亡,金錢豹的新團隊已經(jīng)沒有當時的初心。

    再一個,金錢豹沒有合理的一個晉升及薪酬機制。有員工匿名表示,金錢豹最夸張的是,當“臺干”缺員的時候,甚至?xí)呐_灣直接“空運”一個來。這樣不公平的制度直接導(dǎo)致了金錢豹企業(yè)幫派氛圍太濃,團隊與團隊成員之間勾心斗角,導(dǎo)致內(nèi)耗嚴重。

    嘉年華國際收購金錢豹之后,在不足一年之內(nèi)更換兩次高管人員。投資公司的介入導(dǎo)致金錢豹管理層更加混亂。

    讓一個餐飲企業(yè)最快的死法可能就是食品安全問題。金錢豹混亂的管理,讓金錢豹的品質(zhì)不斷下降,“四高一低”的壓力下,金錢豹大幅加大食材成本的投入,無疑進一步壓縮了企業(yè)的盈利空間,不得以縮減菜品,減少人工投入為代價。

    2013年01月8日央視曝光“假魚翅”事件,金錢豹就在大名單之列。雖然之后金錢豹停賣魚翅和鮑魚,但品牌形象已經(jīng)大打折扣。

    3.經(jīng)營模式老化,年輕人不買賬

    金錢豹從巔峰到落沒,與其經(jīng)營模式的老化有直接關(guān)系。

    比格比薩的創(chuàng)始人趙志強說,在過去,人們對自助餐的認識就是“扶墻進扶墻出”。因此自助餐廳們多是以數(shù)量取勝。隨著中國生活水平的提高,海參、鮑魚這類產(chǎn)品逐漸走入普通人生活,自助餐也不再是新鮮事。“大而全”很容易被歸類為味道不佳、食材不好的隊伍,“專而精”成為自助餐界吸引客流的主要手段之一。

    自助餐競爭優(yōu)勢在于特色化和精品化,囊括一切的金錢豹反而沒有任何優(yōu)勢。長期被捧為行業(yè)標桿的金錢豹尚不覺察,在菜品、食材質(zhì)量、行業(yè)定位等方面調(diào)整很慢。

    當下,隨著餐飲業(yè)各項成本的上升,原先自助餐的價格紅利正在逐漸消失,大眾自助餐幾十元的價格帶已經(jīng)很難體現(xiàn)出食材的品質(zhì)和口味(確實沒有讀懂)。

    從消費層面上,自助餐同質(zhì)化嚴重、品牌缺乏新鮮特色、定價和定位難以打動人;從文化層面上,自助餐缺乏明顯的流行引爆點,缺少文化噱頭。這些品類特點和時代原因,都鉗制著自助餐的進步。

    “大鍋飯”形式的自助餐已經(jīng)不再受年輕人追捧,正在失去目標客群。

    4.藍海變紅海,除了金錢豹都在轉(zhuǎn)型

    經(jīng)過十余年的發(fā)展,自助模式被廣泛應(yīng)用,自助餐出現(xiàn)了“市場小競爭大”的業(yè)態(tài)。有公開數(shù)據(jù)顯示,目前僅北京就有1145家自助餐。在火鍋、烤肉、海鮮等細分品類之下,又分別至少有100家。

    而縱觀幾大城市的調(diào)查顯示,連鎖品牌僅占自助餐總體品牌數(shù)量的9.8%。其中門店數(shù)最多的好倫哥有60家門店,還遠遠算不上超級連鎖。

    餐飲行業(yè)如今到了十字路口,面臨環(huán)境壓力,企業(yè)主要有兩條路可走:轉(zhuǎn)型降低單桌利潤,走親民路線,比如井上回轉(zhuǎn)壽司、金撈火鍋;或者徹底轉(zhuǎn)型為輕模式下的精品小店模式,比如比格比薩等。

    傳統(tǒng)高端自助餐廳也在轉(zhuǎn)型。好倫哥在保持自助形式不變的基礎(chǔ)上,放棄西餐自助的局限,根據(jù)顧客年輕化的需求打造各類主題:如西部牛仔和海洋,打造了北京(估計這段的資料來自北京的媒體吧,不說清楚就讓讀者很費解,這是哪里的地兒啊)東大橋98元自助旗艦店。它的升級思路是,以提升服務(wù)比重和用餐體驗拉升價位,把幾百元的價格降低到幾十到一百多元。

    肯德基日本自助餐廳內(nèi)提供70多種的菜品,限制用餐時間,人均90元人民幣。還有一些高端自助餐品牌的解決方案是采取單點式自助,下單之后廚房再制作,保證食物的品質(zhì),也解決了浪費問題。

    現(xiàn)如今好倫哥、火焰山等平價自助餐品水平,在一定程度上已經(jīng)趕上了金錢豹。而與金錢豹在同一價格水平的大漁鐵板燒、黑松白鹿等,在產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)方面都比金錢豹更具優(yōu)勢。

    結(jié)語

    眼看它起高樓,眼看它樓塌了。金錢豹走向衰落的背后,折射出的是自助餐市場的整體式微,涌動著消費升級的暗流:一邊是新興餐飲的強勢崛起,大肆圈地擴張;一邊是傳統(tǒng)餐飲暗淡退場,擊鼓傳花。

    自助餐市場并非行將朽木。導(dǎo)致失敗的往往是曾經(jīng)的成功經(jīng)驗,但是市場是不斷變化的,刻舟求劍只能失敗,看風駛船才有一線生機。

    中國傳媒聯(lián)盟   糾錯QQ/微信:2230587892

    (責任編輯:海諾)
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